最近DeepSeek简直火出圈了，今天我们有时间向它提问一下，2025年国企供应链公司怎么重新划定主责主业，在发展中平衡好合规与风控，看看它给出的答案与我们实际业务中是否匹配。

 

今天，我们把它思考的过程及答案向大家公布一下，仅供参考。如果大家有时间，也用具体的场景可以问问它，场景信息越丰富，它给出的信息越对味。

 

好啦，回归正题，来看看DeepSeek的回答。

 

我问：2025年国企供应链公司该怎么重新划定主责主业，在发展中平衡好合规与风控？

 

DeepSeek答：2025年，既是“十四五”收官之年，也是“十五五”谋划的关键节点。而国企供应链公司作为服务实体经济的排头兵，却在实践中频频陷入两难：一方面要响应政策号召回归主责主业，另一方面又要应对市场波动、融资性贸易禁令、大宗周期下行等风险挑战。

 

不做业务怕丢市场，做了业务怕踩雷，这几乎是所有国企供应链公司管理者的共同焦虑。

 

一、当前国企供应链公司面临的3大困局

 

（一）主业模糊，方向摇摆

 

许多国企供应链公司成立时间短，盲目追求规模扩张，业务范围广而不精，甚至陷入“代采代销赚快钱”的误区。结果却是：审计巡视压力大、合规争议频发，甚至因融资性贸易被叫停业务。

 

（二）风控与业务“打架”

 

“业务要冲量，风控要刹车”的矛盾普遍存在。例如，江苏德龙破产事件中，多家头部供应链公司集体踩雷，这也暴露出了其风控体系滞后于业务扩张的致命短板。

 

（三）政策高压下的转型迷茫

 

国资委“十不准”政策严控虚假贸易，该怎么做才能既合规又能保营收？如何从“资金驱动”转向“服务驱动”？许多国企供应链公司缺乏清晰可行的转型路径。

 

二、破局之道一：重新划定主责主业的四大路径

 

（一）回归本地，深耕产业集群

 

聚焦区域特色产业（如农产品、能源、制造业），打造“产业服务总部”。例如，某国企通过整合本地煤炭产业链，从单纯贸易商转型为集物流、金融、数据服务于一体的平台，随机年营收增长了30%。

 

（二）选品聚焦，避免“大而全”

 

根据地方资源禀赋和产业优势，选择12个核心品类垂直深耕。例如，云南某国企依托咖啡产业优势，构建从种植到出口的全链条服务，降低跨行业风险。

 

（三）做实服务，告别“空转走单”

 

通过物流控货、数据穿透、供应链金融等增值服务，证明业务真实性与必要性。例如，中仓登的“数字仓单”模式，既合规控险，又吸引金融机构主动合作。

 

（四）全员风控，化解内耗

 

风控不仅是风控部门的职责，需贯穿业务、财务、法务等全流程。例如，某国企通过动态信用分级授信模型，实现风险前置预警，坏账率下降l了60%。

 

三、破局之道二：风险管理平衡的五大关键策略

 

（一）全员风控：打破“业务与风控对立”困局

 

将风控职责嵌入业务、财务、法务全流程。例如，某国企通过分权制衡（采购、质检、财务三权分立）和数字化监控（区块链技术实现“三流合一”），降低内部腐败风险。

 

（二）穿透式尽调与动态信用管理

 

对交易对手进行实地走访、上下游交叉验证，建立“红黄绿灯”评级体系。例如，大连机床虚假贸易案中，穿透式尽调可提前识别伪造仓单风险。

 

（三）合同设计与金融工具对冲

 

合同需明确质量条款、价格联动机制（如大宗商品“基准价+浮动区间”），并利用期货套保、远期结汇对冲市场波动。某电子企业因未锁定原材料价格，铜价暴涨导致亏损超亿元。

 

（四）合规底线与政策适配 

 

定期邀请外部专家老师开展合规体检，避免“假自营、真代理”等政策雷区。例如，某供应链公司因出口退税违规损失850万元，核心教训在于业务实质与合同形式不符。

 

（五）风险准备金与压力测试  

 

设立风险准备金制度，模拟极端市场环境下的承压能力。参考HP公司的采购风险管理框架（PRM），通过多场景预测优化合同组合，降低库存、短缺及价格风险。

 

四、实战案例：怎么实现既合规又风险可控还有增量？

 

案例1：山西某国企供应链公司聚焦煤炭主业，联合洗煤厂、站台、物流公司等，从源头采购到电厂谈判、物流配送实现全流程把控。这种自营业务模式确保了贸易流水真实、风险可控，业务安全性高，既符合审计要求，又实现了营收和利润双双翻倍增长。

 

案例2：山东某海洋投资公司依托地方港口优势，转型为大宗商品供应链综合服务商，通过数据赋能上下游企业，年服务费收入突破了5亿元。

 

案例3：深圳某国企整合农产品产业平台，将农民、小商户、配送仓等聚集在一起，通过科技平台获取真实数据，从源头采购到质量把控、运输等全流程参与。这种模式不仅提升了供应链效率，还降低了风险，实现了业务增量。

 

案例4：湖北某投集团通过“货权直控+物流闭环”，在钢铁贸易中实现0虚假贸易纠纷，同时营收同比增长了25%。

 

案例5：河北某国企供应链公司通过与金融机构合作，开展“供应链+保理”组合方案，为上下游企业提供金融服务。通过严格的业务、财务、税务、审批、审计等管理风控措施，确保了供应链金融业务的合规性和风险可控性，同时提升了供应链的效率和效益。

 

其实，不同资源禀赋的国企，主责主业的划定以及选品都有差异。像深耕于大宗、制造业、农业、消费等不同领域，实践路径与方法论都有所差别，但底层逻辑是相通的。